février 3, 2020

le management africain : éléments de contexte d’Axel Fischer

L’intérêt pour l’Afrique sur la scène internationale est destiné à augmenter au cours du XXIe siècle : l’urbanisation grandissante, le doublement de la population, la croissance économique à deux chiffres, l’augmentation des investissements étrangers, la relocalisation d’entreprises, la mise en œuvre de ressources multinationales et naturelles peu exploitées rendent le continent de plus en plus attrayant aux yeux du monde entier (Chironga, Leke, Lund et Van Wamalen, 2011; McKinsey & Company, 2012; The Economist, 2011; 2013).

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Force est de constater que l’attention que le continent africain suscite dans le monde entraîne des défis et des transformations sociétales auxquelles le continent doit faire face. D’un point de vue managérial, en raison de la multiplication des acteurs et de la variété des organisations qui opèrent sur le continent, la complexité managériale africaine est destinée à croître au cours du XXIe siècle. Or, en ce qui a trait au développement théorique figurant dans les recherches sur le management africain, il devient de plus en plus nécessaire de revoir ses perspectives futures.

Depuis les années 1980, les études et les recherches sur le management africain ont suivi (p. ex., Bourgoin, 1984; Safavi, 1981; Dia, 1991; Mcfarlin, Coster, Mogale-Pretorius, 1999; Hernandez, 2007; Konan Anderson, Apitsa, et Adegbite, 2015), en quête d’une solution pour établir un management africain efficace sur le continent. Le sujet intéresse encore aujourd’hui un certain nombre de scientifiques (p. ex., Bakengela Shamba et Livian, 2014; Kolk et Rivera-Santos, 2016; Zoogah, 2015). D’ailleurs, différentes perspectives théoriques coexistent, et divers modèles de management africain ont été présentés (p. ex., Nzelibe, 1986; Mutabazi, 2008; Safavi, 1981).

Malgré les efforts apportés, l’identification d’un management proprement africain semble toujours représenter un défi pour les chercheurs, et la recherche du « management africain introuvable » Bakengela Shamba et Livian (2014) – se poursuit encore aujourd’hui. Cette étude de nature conceptuelle tente donc de répondre aux questions suivantes : pourquoi est-il si difficile de cibler le « management africain »? Dans un contexte changeant, comme celui du XXIe siècle, est-il vraiment possible de déterminer un modèle de management proprement africain?

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L’auteur du manuscrit propose, pour répondre à ces questions, une façon inédite d’explorer les causes de la difficile théorisation du management africain. Il suggère une évaluation de ces questions :1) par l’analyse du management africain comme résultat social et évolutif des facteurs endogènes et exogènes qui entravent les pratiques managériales africaines, et 2) par la mise en relation avec les différentes identités sociétales africaines.

L’examen critique de la revue de littérature sur le sujet montre qu’à ce jour aucune étude sur le management africain le contextualise largement par rapport à l’évolution des identités sociales africaine. En adoptant une telle perspective socio-constructiviste, le management africain pourrait être conçu comme une construction sociale (Berger et Luckman, 1996). Dans le même ordre d’idées, afin de comprendre ce phénomène managérial précis, soit celui du management africain, l’auteur du manuscrit s’interroge sur les logiques de sociétés qui sous-tendent ce processus de construction et de transformation survenu au fil du temps.

Cette étude mobilise aussi le principal facteur géopolitique actuel et la transformation dominante à laquelle se heurte le continent dans la réalité contemporaine : la globalisation (Kearney, 1995). En passant des concepts multiculturels et interculturels en Afrique, la perspective du management transculturel (Jackson, 2004; 2011; 2013) est utilisée pour analyser comment un éventuel croisement managérial du continent pourrait prendre forme dans un management africain dit « métis », tout en surpassant les formes managériales hybrides (Bakengela Shamba et Livian, 2014).

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La théorisation du management africain à travers la perspective transculturelle (Jackson, 1995; 2002) permet l’interprétation de la complexité managériale du continent africain au cours du siècle actuel et l’élaboration d’un nouveau cadre conceptuel qui expliquerait la complexité du management africain.

Cette étude s’adresse tant aux chercheurs qu’aux praticiens. Le management africain est un sujet d’intérêt croissant sur les plans théorique et pratique. De nouvelles perspectives théoriques et implications managériales se montrent de plus en plus nécessaires. Cette étude propose une nouvelle vision managériale de l’Afrique, basée sur la réalité changeante du continent, qui va au-delà des théories précédentes, encore ancrées dans un déterminisme managérial. La principale contribution théorique consiste à redéfinir le management africain comme une construction sociale, évolutive et changeante suivant l’évolution de différentes manifestations socioculturelles qui caractérisent et caractériseront le continent africain. Quant aux implications pratiques, il s’agit de repenser les formations managériales innovantes pour la future génération de gestionnaires en Afrique : les Africains de la diaspora sur le continent, les décideurs publics, les multinationales, les organisations internationales et tout autre acteur qui sera de plus en plus confronté à une Afrique « métisse » et moins stéréotypée dans ses traditions culturelles.

Après l’introduction, le présent document se présente comme suit : dans la première section figure une revue critique de la littérature sur le management africain, qui met en perspective l’évolution des études et montre les idées qui ont émergé au fil des ans; dans la deuxième section, un fil conducteur est tracé entre les éléments culturels et historiques qui sont à l’origine des perspectives théoriques du management africain (idées multiculturelles, interculturelles et transculturelles); dans la discussion, la possibilité d’un « management métis » surmontant l’idée du management africain est introduite; finalement, dans la conclusion seront présentées les limites de l’étude et les pistes des recherches futures.

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1. Le « management africain » et les perspectives théoriques

Les recherches sur le management africain commencent à apparaître dans la littérature scientifique, anglophone et francophone dans les années 1980 (p. ex., Bourgoin, 1984; Safavi, 1981). L’intérêt pour ce sujet de recherche si spécifique pourrait s’expliquer par l’indépendance de la plupart des États africains, qui a eu lieu autour des années 1960 (Goerg, O., Martineau, J.L., et Nativel, D., 2013).

En effet, les problèmes liés à ces grands changements sociétaux ont interpellé les chercheurs, qui se sont consacrés à une réflexion scientifique sur l’adoption des solutions managériales efficaces pour le continent africain.

Plusieurs recherches ont été menées en vue de l’analyse du management africain et, dans ce contexte, plusieurs perspectives théoriques ont été mobilisées par les chercheurs. Pour l’analyse de cet objet d’étude si complexe, les perspectives théoriques utilisées ont été regroupées dans les thèses universalistes, culturalistes et néo-institutionalistes (Bakengela Shamba et Livian, 2014; Nizet et Pichault, 2005; 2007). Dans cette section, les principales études sur le management africain pouvant être associées à ces différentes perspectives théoriques seront passées en revue afin de dégager les limites existantes de l’analyse du management africain.

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Les études traitant du management africain – réunies sous la dénomination de « thèses universalistes » – , sont en faveur de l’exportation des modèles de gestion occidentale en Afrique. Sous la dénomination d’African Management Development (Jackson, 2004; Nkomo, 2011), cette littérature, principalement anglophone, s’est développée à partir de la décolonisation et des indépendances des États africains. Elle tente également de répondre à la préoccupation majeure suivante : « comment » développer le continent africain à travers les apports du management moderne?

Les thèses universalistes soutiennent l’« incapacité » des États africains à former de bons managers, capables de gérer efficacement les organisations industrielles et commerciales (Safavi, 1981). Cette vision des pays en voie de développement est qualifiée comme une des causes aux obstacles du développement socioéconomique et de l’industrialisation du continent (Sabot, 1972; Safavi, 1978; Kiggundu 1989). Avec l’objectif de combler la carence des compétences managériales en Afrique, Safavi (1981) propose un modèle de développement de l’éducation managériale sur le continent reposant sur l’analyse des programmes de développement et d’éducation managériale de 57 pays d’Afrique.

Les thèses universalistes gravitent autour de l’idée principale que le management moderne des pays développés s’applique également au pays en voie de développement, sans prendre en compte la composante culturelle de l’adaptation du management moderne en Afrique. D’ailleurs, à cet effet, les travaux de Blunt et Jones (1992) et Kiggundu (1989) adoptent un langage managérial moderne qui se rattache à un paradigme occidental.

Les thèses universalistes adoptées dans les études sur le développement du management connaissent des limites à travers un programme de recherche, commissionné par la Banque mondiale en réponse à l’inefficacité des projets de développement en Afrique subsaharienne (Nkomo, 2011). Dia (1996), en se référant aux travaux de Hofstede (1993), souligne l’importance de la culture et de la société africaine dans le développement du management.

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Cette perspective culturelle de recherche (Nizet et Pichault, 2005; 2007) sur le management africain se développe dans le domaine de recherche du management interculturel à partir des travaux de Hofstede (1980; 1993). L’approche universaliste est alors dépassée par l’approche culturaliste ou relativiste, qui reconnaît en revanche l’importance des spécificités culturelles dans les pratiques de management et la difficulté de transposer le management américain en dehors de son contexte d’origine (p. ex., Tidjani et Gaye, 1995; Karsten et Illa, 2005).

Dans ce contexte, Kamdem (2000) cible deux paradigmes dominants dans la littérature sur le management africain, soit la « perspective rationaliste et fonctionnaliste », utilisée principalement dans les études sur le phénomène bureaucratique en Afrique, et la « perspective culturaliste et humaniste », utilisée pour l’explication du modèle authentique du management africain.

La perspective culturelle ou relativiste semble être dominante dans la plupart des études scientifiques francophones sur le management africain (Bakengela Shamba, 2007). Dans l’analyse du management africain, cette perspective prend en compte les valeurs, les rituels, la culture et la logique de société comme variables déterminantes influençant les pratiques de gestion locales. Plusieurs travaux de recherche adoptent cette perspective (p. ex., Bourgoin 1984; D’Iribarne, 1998; Henri, 1991; 1993; Hernandez, 1997; 2000; Kamdem, 2000; Mutabazi, 2008).

Bourgoin (1984), par exemple, dans son étude sur l’Afrique malade de management, analyse une entreprise de la Côte d’Ivoire selon les facteurs de la différenciation culturelle élaborés par Hofstede (1980) afin de faire ressortir les spécificités de la culture africaine. La distance hiérarchique très élevée expliquerait la centralisation du pouvoir et l’autoritarisme, la prédominance du communautarisme au lieu de l’individualisme, et une culture essentiellement féminine exprimée dans l’importance donnée aux relations sociales par rapport à l’esprit de concurrence en entreprise.

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D’Iribarne (1998; 1989; 1991) met en évidence dans ses travaux concernant une société d’électricité camerounaise le lien entre la logique nationale et la logique d’entreprise. La logique contractuelle, socialement partagée dans les sociétés occidentales, trouverait donc ses limites dans un contexte africain où la logique culturelle, basée sur une autre représentation du pouvoir et des relations interpersonnelles, donnerait lieu à une centralisation plus importante.

Henri (1991; 1997; 1998) se consacre à l’étude d’une entreprise togolaise performante – la STAR – et analyse comment la réussite de cette entreprise est liée à la prise en compte des valeurs sociales dans les techniques managériales. Un manuel de procédures extrêmement détaillé, rédigé à l’aide des salariés et accessible à tous, semblerait être la solution pour lutter contre l’étourderie typique de la société togolaise, en la considérant comme une « méthode taylorienne réinterprétée » selon les pratiques exemplaires de la culture togolaise.

Hernandez (1997, 2000), dans son modèle paternaliste du management africain, démontre que le paternalisme est un élément caractérisant les entreprises africaines. La relation paternaliste usuelle dans les

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sociétés africaines serait donc transposée dans l’entreprise en la transformant en une sorte de partage dans la communauté. Les Africains, en général habitués socialement à accepter l’autorité du père au sein du foyer, auraient donc la facilité d’accepter un pouvoir patronal de type autoritaire et protecteur. Selon Hernandez, ce type de management aurait aussi une utilité sociale pour pallier les carences de l’État.

Kamdem (2002) analyse comment la vie dans les entreprises africaines est influencée par des caractéristiques de l’environnement socioculturel, par exemple la sorcellerie ou le communautarisme. Dans ses études sur les entreprises au Cameroun, un pays qui compte plus de 240 ethnies, il examine le lien entre l’ethnicité et les pratiques managériales, en particulier dans le processus de recrutement et la promotion des salariés. Il constate alors un mode managérial africain qu’il nomme « modèle de gestion ethnotribal ».

Mutabazi (2008) élabore un modèle spécifique du management africain, le modèle circulatoire de management, en l’opposant au modèle managérial importé. Le modèle circulatoire prévoit un management basé sur les valeurs de la culture africaine, qui privilégie donc la « relationalité » à la rationalité, le développement collectif au développement individuel, l’approche intégrative de la vie et l’action collective, tout en étant caractérisé par la circulation des biens, des personnes et des informations typiques sur les sociétés africaines.

Nizet et Pichault (2000; 2007; 2010), tout en reconnaissant l’importance de l’approche culturaliste dans la plupart des études sur le management africain, démontrent comment cette approche est insuffisante ou incomplète, car la « culture » semble être une variable non exhaustive de l’élaboration et du développement d’un modèle managérial africain effectif sur le continent. Ainsi, dans leur ouvrage collectif (Nizet et Pichault, 2007), les auteurs proposent une démarche inductive qui soulignerait la réalité des organisations africaines et qui élargissent la répartition des approches en ajoutant, au-delà des thèses universalistes et culturalistes, les thèses néo-institutionnalistes. Selon ces auteurs, il devient important de considérer les facteurs de contingence externes aux organisations au-delà du facteur culturel, comme l’environnement institutionnel ou familial, l’évolution historique et le rôle de l’État.

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Dernièrement, Bakengela Shamba et Livian (2014) ont conclu que les approches utilisées dans la recherche sur le management africain, tel que les thèses universalistes, culturalistes et néo-institutionnalistes, demeurent trop englobantes. Selon eux, ces approches risquent de ne pas tenir compte de la pluralité des variables explicatives qui déterminent le management des organisations dans le contexte africain et donc de sa complexité. Or, en s’inspirant de la notion d’hybride (Stockhammer, 2013), Bakengela Shamba et Livian (2014) proposent à ce sujet une approche segmentée qui met en évidence la façon dont le degré d’hybridité entre un mode de management africain ou européen (Nizet et Pichault, 2010) peut varier, par exemple, selon la typologie d’organisation (PME, ONG, TPE, entreprises locales ou multinationales). Ces auteurs, à travers leur approche de l’hybride segmentée, reconnaissent que la recherche d’un modèle spécifique du management africain ne peut pas reposer sur une forme d’essentialisme et que l’analyse d’un management africain doit tenir compte de la multiplicité des réalités culturelles et socioéconomiques des organisations africaines (Bakengela Shamba et Livian, 2014). Ils croient également qu’en s’appuyant sur la notion d’hybridité au sein des organisations africaines, le management africain demeure introuvable dans l’unicité d’un modèle de management africain.

À partir de cette réflexion sur le « management africain introuvable » de Bakengela Shamba et Livian (2014), l’auteur de ce manuscrit s’interroge sur la difficile théorisation du management africain. La revue critique de la littérature sur le management africain présentée dans le document souligne que la plupart des approches adoptées jusqu’à présent pour l’analyse d’un management africain reposent sur l’analyse d’aspects particuliers, comme les traits universels, les spécificités culturelles, l’influence des institutions, la structure ou le degré d’hybridité des organisations. Cette difficile théorisation du management africain s’explique, entre autres, par la limite de perspectives théoriques et les approches mobilisées dans son analyse. Il semblerait que ces approches ne prennent pas en considération la nature évolutive de l’identité africaine et les transformations sociopolitiques qui influencent et influenceront les pratiques managériales sur le continent.

À cet effet, Nkomo (2011) souligne que dans les études sur le management africain la tendance est de présenter la culture et l’identité africaine comme un élément statique, toujours relié au passé et non comme un produit de l’époque issu de ses changements. Cette lacune de recherche sur le développement de l’identité

africaine relativement au management africain représente la principale limite des approches théoriques sur le sujet, développées jusqu’à présent. En effet, aucune étude antérieure n’a évalué la question des théories du management africain dans une logique et une perspective évolutive. Les transformations sociétales du passé, celles du présent et celles du futur déterminent inévitablement l’expression du management africain. Pour cela, avant de théoriser le management africain au XXIe siècle, l’auteur du manuscrit développe une réflexion sur les causes et les circonstances de la difficile théorisation du management africain et dresse le portrait des éléments explicatifs issus de l’histoire et de l’identité sociale du continent.

Tout en reconnaissant les spécificités propres à la culture de la gestion africaine, l’histoire complexe et bouleversante de ce continent, qui pousse encore aujourd’hui les sociétés africaines à se chercher une identité, influence la complexité et la diversité managériale africaine. En mobilisant des éléments propres à la géopolitique, à l’histoire et à la sociologie, en complément à la discipline du management, l’article présente une réflexion originale sur la difficile théorisation du management africain au XXIe siècle à partir de l’analyse et de la considération des identités africaines au fil du temps.

2. Le management africain comme une construction sociale

Si les thèses universalistes, relativistes et institutionnalistes ont analysé le management africain de différents points de vue, selon l’approche constructiviste, qui conçoit le management comme un produit en constante évolution (Thuderoz, 2006), la difficulté inhérente au management africain est alors justifiée par la nature évolutive et changeante des sociétés et des identités africaines. Par conséquent, cette approche permet d’intégrer à la réflexion sur le management africain plusieurs points de vue ainsi que les aspects historiques et géopolitiques qui caractérisent, actuellement et pour les décennies à venir, la représentation sociale du management africain sur le continent.

Afin de comprendre le management africain, il faut analyser l’interrelation de plusieurs variables qui contribuent à sa définition et à son expression dans un contexte donné et qui peuvent évoluer selon un contexte et une époque donnée. Cette approche est de nature sociologique, car le management est contextualisé et déterminé par une dynamique d’influence mutuelle entre l’individu et son environnement.

La difficile théorisation du management africain est liée, en partie, à la complexité et à la variété des identités socioculturelles qui ont caractérisé le continent africain au cours de son histoire. En effet, dans une approche constructiviste le management est repensé comme une construction sociale qui découle des différentes formes d’identités socioculturelles et évolue à partir de celles-ci. Ainsi, la logique de société subjacente au management du XXIe siècle est inévitablement déterminée par les transformations sociétales du passé, celles du présent et celles du futur.

2.1 Identité et histoire africaine : idées interculturelles et multiculturelles

Dans l’histoire africaine, on compte trois grandes époques qui ont déterminé trois différentes typologies d’identité socioculturelle africaine: 1) l’époque médiévale, 2) l’époque coloniale et 3) l’époque des indépendances. Ces trois époques historiques peuvent être mises en relation avec différentes formes d’identité sociale dont les études sur le management africain se sont inspirées.

L’époque médiévale témoigne d’une Afrique multiculturelle et dynamique, qui participait aux échanges commerciaux européens, islamiques et indo-océaniens (Fauvelle, 2013). Cette Afrique « mondialisée » (Fauvelle, 2013) rappelle en quelque sorte cette Afrique « globalisée » d’aujourd’hui. En effet, déjà à l’époque médiévale, l’intensité des échanges commerciaux – comme les échanges d’or et d’autres biens – ainsi que la négociation permettaient une ouverture de l’Afrique sur le reste du monde.

A titre d’exemple, L’Empire du Mali, par exemple – un des empires les plus prospères et organisés d’Afrique –, qui a été fondé en 1235 par Soundiata Keïta (« les rois des rois ») à partir de la fédération de plusieurs royaumes, était caractérisé par un métissage culturel entre les cultures nomades arabo-berbères et la

culture sédentaire négro-africaine. Cet empire était caractérisé par une coexistence pacifique de l’islam et de l’animisme, un respect de la pluralité éthique et de la diversité, et un mélange de valeurs, de traditions et d’ethnies.

Si dans la plupart des études concernant le management africain certains auteurs (p. ex., Kamdem, 2002) ont analysé les dynamiques managériales en Afrique en se concentrant plutôt sur l’écart entre le management importé et le management autochtone local dans la période postcoloniale, il est important de rappeler la composante multiculturelle qu’a toujours caractérisée l’Afrique pour la compréhension et l’étude du substrat sociétal africain. L’identité multiculturelle de la société africaine médiévale fait appel à la diversité culturelle, à la pluralité et à la multiplicité.

Le substrat sociétal africain, déjà diversifié d’un point de vue culturel, éthique et linguistique à l’époque médiévale, connaît par la suite une forme progressive de complexité en raison de la domination occidentale, qui a duré plus de quatre siècles à compter de l’arrivée des Portugais sur le sol africain au XIVe siècle (Fauvelle, 2013). Cela incite fortement à penser que les différentes formes de management en Afrique s’expliquent inévitablement par le management de la diversité et de la complexité : les diversités religieuses, ethniques et linguistiques, comme des éléments structurants de la société (facteurs exogènes), et la complexité culturelle, comme le résultat des transformations sociétales (facteurs endogènes).

En effet, la colonisation, qui marque une autre période d’histoire africaine, a eu des répercussions non seulement sur le plan structurel, avec l’organisation et la structuration des administrations locales ainsi que la construction des États-nations (Goerg, O., Martineau, J.L., et Nativel, D., 2013), mais également – et fortement – sur le plan culturel, notamment sur la gestion des entreprises, les mentalités et les pratiques managériales. Cette dichotomie entre la culture colonisée et la culture colonisatrice a été possible grâce à l’importation des modèles de management occidentaux et à la création des entreprises occidentales en Afrique, augmentant de cette façon la complexité managériale dans les organisations africaines.

À cet effet, Kamdem (1996; 2002) fait référence au management en Afrique comme le management interculturel – et non seulement culturel –, en précisant que les formes de représentations et d’actions issues des pratiques managériales sont associées à plusieurs référentiels culturels dans les sociétés coloniales et postcoloniales. Dans cette logique, le management interculturel, c’est-à-dire entre deux cultures, expliquerait le phénomène managérial en Afrique et la concomitance des systèmes culturels pendant la période de la colonisation occidentale dans une dialectique entre les dynamiques locales et internationales.

Après la période des indépendances, à partir des années 1960, la question de recherche sur un management africain authentique se pose dans la communauté scientifique. La nécessité de « retrouver » l’identité africaine est transposée dans la recherche d’un management africain reposant sur des valeurs africaines précises qui renvoient au culturalisme.

2.2 Globalisation, management africain et perspectives transculturelles

Plusieurs définitions de globalisation ont été avancées jusqu’à présent par les chercheurs (p. ex., Alhaji, 2013). Alhaji (2013) souligne comment la globalisation a amené d’importantes transformations sur le continent africain. La globalisation a aussi un effet important sur l’identité sociale du continent africain. En effet, si les traditions culturelles africaines à l’époque de la colonisation se sont heurtées à la culture occidentale, grâce à la globalisation, les cultures africaines sont en présence de plusieurs cultures simultanément.

Le lien reliant la globalisation et les pratiques managériales en Afrique est très important et doit être exploré davantage. À l’ère de la globalisation, et vu l’identité africaine de plus en plus changeante, est-il possible de déterminer un modèle de management propre à l’Afrique? Face à la globalisation et à la mondialisation des économies et des sociétés, est-il pertinent et nécessaire de parler d’un management « africain »? Face à la mondialisation en général et à la mondialisation des économies et des sociétés, est-il nécessaire de faire référence au management africain, ou est-ce que d’autres formes de management seront possibles?

La nature évolutive de l’identité africaine, qui est à la base sociétale des pratiques managériales africaines, suggère que le management africain du XXIe siècle reste difficile à définir étant donné que l’identité africaine est en pleine mutation. Le management africain est le produit des perspectives managériales de plusieurs acteurs socioéconomiques, notamment dans le contexte de la globalisation (Diop, 2002).

Au-delà des facteurs proprement culturels et organisationnels, la théorisation du management africain avec les lunettes interprétatives du management transculturel représente une solution possible pour décoder la complexité managériale du continent africain au XXIe siècle. Jackson (2004) repère les éléments qui justifient une approche transculturelle du management des organisations en Afrique. Ces théories peuvent être mobilisées pour expliquer la réalité managériale africaine du XXIe siècle et la difficile identification du management africain ainsi que la pluralité des dynamiques managériales en Afrique au XXIe siècle.

Pour interpréter la complexité des sociétés africaines actuelles et son influence dans la construction des pratiques managériales, les théories transculturelles qui analysent le croisement des pratiques managériales entre plusieurs cultures (Jackson, 2004) semblent appropriées pour expliquer le phénomène managérial africain dans le contexte de la globalisation.

Discussion

En s’appuyant sur la revue de littérature, la présente étude avance l’idée que la modélisation du management africain naît d’un besoin occidental de domination et de contrôle sur le continent africain dans un contexte socioculturel bien précis, soit celui de l’indépendance des États africains dans les années 1960. La littérature concernant les thèses universalistes soutient cette hypothèse. L’origine des études sur le management africain semble relever d’une perspective occidentale, car le management en tant que discipline est un produit même de la connaissance occidentale (Taylor, 1911).

Dans une approche constructiviste, et à la lumière des différents apports historiques, il est possible de déterminer le passage de la multiculturalité de l’Afrique médiévale, de l’interculturalité de l’Afrique colonisée et de la culturalité des indépendances jusqu’à la transculturalité de l’Afrique globalisée du XXIe siècle. La nature évolutive de l’identité africaine, qui est à la base de la construction des pratiques managériales, permet de comprendre comment le management africain actuel est difficile à définir en raison des transformations de l’identité sociale africaine.

L’approche constructiviste qui conçoit le management comme une construction sociale déterminée à partir de l’identité socioculturelle et d’un contexte historique précis indique que la modélisation du management africain est difficile vu que le management en Afrique est le produit des dynamiques managériales de plusieurs acteurs socioéconomiques, notamment dans le contexte actuel de la globalisation.

L’identité africaine est le résultat d’un processus d’évolution historique qui doit être pris en considération dans les réflexions sur le management africain. Celles-ci sont encore trop liées à une conception « traditionnelle » de l’identité africaine et aux évènements passés. Le contexte en constant changement présenté au XXIe siècle pose les limites de la recherche d’un modèle de management africain effigié dans le temps. Les pratiques managériales évoluent avec les changements, et la complexité que connaît le continent africain au XXIe siècle doit être envisagée dans les questions de recherche sur le management africain.

Les contributions théoriques du management interculturel permettent de décoder l’évolution du concept de la multiculturalité, de l’interculturalité et de la transculturalité dans certaines sociétés post-modernes. Avec une Afrique qui se place de plus en plus au cœur de l’attention internationale, il serait pertinent de développer une réflexion concernant les enjeux managériaux en Afrique au XXIe siècle.

Le passage d’une Afrique traditionnelle à une Afrique de plus en plus globalisée, qui fera face au retour de la diaspora sur le continent, au développement des technologies de l’information, au phénomène d’urbanisation et à une croissance économique importante, se heurtera à un management de plus en plus globalisé. Les acteurs socioéconomiques sur le continent auront besoin, pour gérer efficacement les organisations

africaines du XXIe siècle et faire face aux nouveaux enjeux managériaux, d’une formation managériale axée non plus exclusivement sur les spécificités de la culture africaine, mais bien au contraire sur une culture africaine nouvelle, plus moderne et globalisée, voire « métisse ».

Conclusion

L’objectif de cette étude est d’analyser les causes de la difficulté liée à la modélisation du management africain. Cette difficulté réside avant tout dans la complexité et la diversité culturelle présente sur le continent africain, ce qui rend difficile la modélisation et la généralisation des pratiques managériales africaines, tant pour ses aspects historiques que pour ses aspects socioculturels, notamment dans le contexte de la globalisation.

Deux contributions théoriques principales peuvent être ciblées. Tout d’abord, l’approche constructiviste mobilisée pour l’étude du management africain suggère d’analyser le management africain comme une construction sociale, qui change selon l’évolution des différentes manifestations socioculturelles qui ont caractérisé le continent et les pratiques managériales. Cette approche propose donc une nouvelle approche managériale de l’Afrique, basée sur la réalité changeante du continent, et dépassant les théories antérieures encore trop ancrées dans un déterminisme managérial et dans le passé.

L’article contribue aussi au développement théorique du management interculturel en l’appliquant au contexte africain. Le management interculturel en tant que discipline évolue. C’est pourquoi il est nécessaire d’apporter des contributions théoriques en mettant en évidence l’évolution du concept de la multiculturalité en transculturalité dans certaines sociétés post-modernes.

Quant aux implications pratiques, elles sont destinées aux différents acteurs actifs sur le continent : les entrepreneurs africains, les dirigeants des multinationales, les managers des organisations internationales et les investisseurs étrangers. L’Afrique est de plus en plus au cœur de l’attention internationale, et cette attention est destinée à croître. Il devient très pertinent de développer une réflexion concernant les enjeux managériaux africains au XXIe siècle.

L’implication pratique pourrait se traduire par une formation managériale innovante pour la future génération de managers en Afrique : les Africains de la diaspora de retour sur le continent, les décideurs publics, les multinationales, les organisations internationales ou tout autre acteur qui fera face à une Afrique de plus en plus « métisse » et de moins en moins stéréotypée dans ses traditions. Autrement, le projet d’une formation avancée pourrait être formulé sous la forme d’une « recherche-action » future avec les différentes parties prenantes.

Toutefois, cette étude présente certaines limites. Citons d’abord la généralisation. L’Afrique est un continent très vaste, et plusieurs cultures y cohabitent. L’analyse du thème du management africain, bien que l’Afrique soit un continent très vaste, représente un risque de généralisation excessive du point de vue des sciences de gestion. Bien que de nombreux pays d’Afrique présentent un socle commun, chaque pays détient une réalité socioculturelle qui lui est propre et qui ne doit être ignorée sous aucun prétexte, sans compter que l’Afrique anglophone et l’Afrique francophone ont des influences culturelles très différentes.

Parmi les autres limites de cette étude se trouve la nature théorique de l’article. La réflexion et l’avancement théoriques, en effet, ne sont pas basés sur des recherches empiriques, mais sur une revue critique de la littérature. Sans compromettre la pertinence et la conviction scientifiques de cet article, il devient nécessaire de mener des recherches empiriques pour venir renforcer cet avancement théorique.

Même si les travaux de Jackson (2004) dans plusieurs pays d’Afrique ont déjà démontré la pertinence des théories transculturelles dans l’étude du management des pays africains, de nouvelles recherches empiriques sont nécessaires pour confirmer l’hypothèse de l’impossibilité du management africain au sein des organisations africaines « globalisées » du XXIe siècle.

Or, afin d’analyser les pratiques managériales dans les organisations africaines, une définition du terme « organisation globalisée », voire une typologie des organisations « globalisées » présentes sur le continent, sera nécessaire. Également, des recherches dans des régions spécifiques d’Afrique et, éventuellement, des comparaisons entre différents pays africains seront pertinentes pour démontrer la difficulté d’un management proprement africain dans le contexte de la globalisation.

Compte tenu d’un manque de connaissances unifiées sur le management africain, cette étude conceptuelle présente un aperçu de l’évolution des recherches sur le sujet et sert d’outil d’interprétation visant à comprendre la complexité du management africain dans la perspective constructiviste. La Revue africaine de management se prête bien à ce débat scientifique contemporain portant sur la question du management africain.

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